人才管理秘籍
人才观
“人才可以培养出来的。”什么是“培”?“培”就是多关注他,但也不能天天去关注,因为一棵树,水多了死,水少了也死,如何关注也是艺术。什么是“养”?就是给他失败的机会,给他成功的机会,你要看着,不能让他伤筋动骨,不能让他一辈子喘不过气来。”——
招聘战略
在巴巴,价值观是决定一切的准绳,招什么样的人,怎样培养人,如何考核人,都坚决彻底地贯彻这一原则。
员工培训战略
“一个公司要成长,主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长,一个客户的成长。我们自己成立了学院,主要目的也是培训员工,培训客户。"——
的用人观
“巴巴是靠团队打天下的,而不是靠个人英雄。”——
能认识到别人的长处,了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要,否则会有怨气和冲突,这是组建团队的关键。
员工激励模型
激励对象是全体员工,使每一个员工都紧紧和公司在一起,特别是关键人才,更是要强调“我的就是你的,你的就是我的”,这样才能留住人才。
员工管理
注重给员工提供一个良好的成长环境,一个广阔的成长空间,能让他们心甘情愿地留在自己的公司,为实现**企业的梦想而共同奋斗。
员工考核
优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级的认可;而不努力的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工,淘汰差的员工,绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统,可以使企业甄别出优秀的人才,并因此使双方都大大受惠。
培训企业“”
一个企业发展到成千上**的规模,没有一个班子而只靠一个人的肯定是不行的。要真正树立威信,希望自己制定的东西能够顺利实施的话,就要有一个班子,有了班子,才能群策群力。
留才策略
巴巴在整合雅虎中国的过程中,合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了被人津津乐道的留人四宝:远景吸引高管;事业和待遇留住中层;不变薪酬福利安定员工;注资员工,感情银行。
经济危机下的人力资源策略
一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时,也有许多企业开始悄悄吸纳人才
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要以经营为中心
两件不一样的事情,做起来也要有主有次,不能胡子眉毛一把抓。经营、管理,孰轻孰重呢?
对于这个问题,我们也可以用一句话回答:
企业要围绕经营开展管理,管理要为经营服务,不能为了管理而管理。
陈春花教授曾这样举例说明:当在经营上选择薄利多销的时候,管理上就要选择成本管理和规模管理;在经营上选择一分钱一分货的时候,在管理上就要做品质和品牌管理;如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”,管理上就要进行流程管理;如果像戴尔一样用“直接定制”的策略,管理上必须做到柔性化管理。
管理德鲁克说:“在组织内部不会有成果出现,一切成果都是发生在组织外部。”又说:“在企业内部,只有成本。”他为什么这么说呢?企业内部制造产品或提供服务,只有获得外部顾客认可,才有订单、收入和效益可言。
所以说,管理本身是不产生效益的,管理通过服务于经营,创造效益。反之,管理要花钱、花时间,管理是有成本的。管理束缚人的个性,限制人的自由,管理也是迫不得已的事情。
还有一个被很多人忽略的事实:
管理问题不可能一劳永逸,只能在发展中解决。企业管理,也没有**和优境界可言。可口可乐前董事长罗伯特·郭士达说得好:“这个世界上没有完公司,只有财务状况良好和不断成长的公司。”所以,一味地加强管理,也不见得是好事情!
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不要做伸手党
别人不帮你才是正常
“为什么别人要帮你?帮你,是非常少见的。不帮你才是正常的,你应该一直努力工作来获得帮助。”
现在有一部分人似乎都有这样的毛病:想要的太多,会的又太少,于是就化身为伸手党,即便伪装成一个“弱者婊”,也依旧没人理睬,于是把负能量随意散播给别人。
这个世界,是用能力和成绩来说话的,跌倒了就爬起来,有问题就想办法解决。总是做伸手党,什么事情都等着别人帮你来解决,那么你能升职吗,能加薪吗,能让一切变好吗?
不能。伸手党总会让别人讨厌,没有谁生来就是一座有无数技能的仓库。而在成长中,能做好事情的步,不过就是:咽下苦,藏起累,练好能耐,控制好自己的负面情绪和尖刺语言。一步一个脚印,走到自己想去的地方。
不做伸手党,从现在开始!
别让管理拖后腿
假如经营是皮,管理就是毛。皮之不存,毛将焉附?管理永远依托经营而存在。
反过来说,管理也会制约经营的发展。企业如同一个人,光长骨头不长肉不行,光长肉不长骨头也不行。肉就是业务、就是经营,骨头就是管理。
管理对经营反向制约作用体现在哪里?
一般说来,越往企业高层,越偏重经营,越往企业基层,越偏重管理。通过层层转化,经营目标一步步,转化为管理目标。管理抓得好,经营目标就有**。管理对经营的支撑作用,就体现在这里。
老百姓说:“家外有个钱耙子,家里有个钱匣子。”钱耙子是管搂钱的、挣钱的,可以比作经营;钱匣子是管花钱的、省钱的,可以比作管理。老百姓还说:“不怕耙子没有齿儿,就怕匣子没有底儿。”只谈经营,不谈管理,经营也将难以为继。
《孙子兵法》:“凡战者,以正合,以奇胜。”管理要守正,经营要出奇。经营与管理的关系,如同刀刃与刀背的关系。经营是刀刃,管理是刀背,刀背厚实,刀砍东西才能更有力。
有些问题貌似是管理问题,其实是经营问题。比如,企业内部纷争不断,管理混乱,人心不稳。从表现形式来看,这是一个管理问题。而就实质而言,它却很可能是一个经营问题。
经营方向不调整,商业模式不改变,你管得越严,问题反而会越**;调整经营方向,创新商业模式,业务拓展开以后,即便你不强调管理,管理的噪音也可能弱化,甚至会消失。
很多老板*犯的错误是,把经营问题归结为管理问题,试图通过强化管理来摆脱经营困境。层层分解经营指标,对员工非常苛刻,老是骂员工笨、无能。会打仗的将军不会抱怨士兵,会经营的老板不会抱怨员工。企业不是个体户集中营,高层的经营责任无法切割和分担。在经营框架低效的情况下,盲目给员工下达高额的工作任务,实质是转嫁经营责任。这都不是好现象。
一般说来,订单、利润、资金属于经营问题,品质、成本、交期属于管理问题。产品好、业务不好,说明经营不足;业务好、效益不好,说明管理不足。产品好、业务好、效益好,既有效率又有效益的企业,才是好企业。
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